Veel organisaties zijn druk met allerlei projectgerichte aanpakken ter ondersteuning van veranderingen en ontwikkelingen in de organisatie. PRINCE2, Scrum, AgilePM, DevOps vliegen als warme broodjes over de ‘(veranderings)toonbank’. Iteratief en incrementeel werken lijkt vandaag de dag meer een vanzelfsprekendheid dan een expliciete keuze. Op zich niets mis mee, mits het ook daadwerkelijk een bewuste keuze is.
Wat we bijna zouden vergeten is dat veel van de werkzaamheden die we als project (of projectmatig) uitvoeren, meer met (proces)verbetering te maken hebben dan met veranderen. Veranderen ligt veel meer in lijn met innovatie (vernieuwing) terwijl verbeteren (door te leren) uitgaat van een bestaande, operationele situatie.
Veranderen versus verbeteren
Continu veranderen is iets anders dan continu verbeteren. (Continu) veranderen (ervoor zorgen dat iets niet hetzelfde blijft) veroorzaakt in de meeste organisaties (per definitie) voor de nodige onrust. Wanneer continu verbeteren leidt tot (of wordt ervaren als) ‘continu’ veranderen, dan is het dubbel op! Dit betekent dat er duidelijke doelstellingen nodig zijn op basis van heldere, eenvoudige en begrijpelijk gestelde doelen om succesvol en blijvend te verbeteren. Belangrijk hierbij is dat verbetering afkomstig dient te zijn vanaf de werkvloer (op basis van het bestaande) en verandering eigenlijk iets is om strategische doelen te behalen (gericht op de toekomst).
…… herstellen!
Naast veranderen en verbeteren is er een derde ‘variant’ en dat betreft ‘brandjes blussen’ (trouble shooting). Vaak wordt dit gezien als dé aanpak voor (operationele) problemen. De aanpak is er echter op gericht om vanuit klantnoodzaak naar een bekende, vertrouwde status terug te keren; het oplossen van ‘problemen’ die leiden tot underperformance. Het uiteindelijke resultaat is echter zelden vooruitgang maar eigenlijk altijd herstel.
Veel problemen (en afwijkingen) zijn het gevolg van discrepanties in de huidige werkwijze ten opzichte van hetgeen is bedoeld. In veel gevallen is er, na de herstelactie, geen vervolg, oftewel een onderzoek naar de grondoorzaak waarom de situatie (het probleem) überhaupt is ontstaan. Dit zijn dé uitgelezen situaties voor een continue verbeteraanpak. Voorwaarde is wel een parallelle (verbeter-)cultuur, waarbij iedereen streeft naar perfectie door continue verbetering.
Verbetertheorieën en -modellen
In de literatuur zijn veel verbetertheorieën en -modellen te vinden. De focus daarbij ligt op het verbeteren en het optimaliseren op basis van kwaliteit en klantwaardering. Hiermee wordt verzekerd dat men zich focust op het continu verbeteren van de mogelijkheid om (klant)waarde te leveren.
Een veel gehanteerd verbeterprogramma betreft Lean Six Sigma. De praktijk leert echter dat voor veel organisaties Six Sigma een (behoorlijke) brug te ver is. Het ‘gescheiden’ gebruik, of alleen Lean, levert in de praktijk dan ook vaak betere resultaten op.
| Lean | Six Sigma |
| Weghalen van verspilling uit de keten. | Minimaliseren van variatie. |
| Focus op doorstroming. | Focus op problemen. |
| Resultaat is het reduceren van doorstromingstijd. | Resultaat is uniforme procesoutput. |
In feite zijn het beiden verbeterprogramma’s met als centraal thema continous inprovement (continue verbetering) & problem solving (het oplossen van problemen). Er is een scala aan hulpmiddelen en technieken die ter ondersteuning, in combinatie wordt gebruikt.
Six Sigma leent zich vooral voor het oplossen van complexe (kwaliteits)vraagstukken, waarbij de oorzaak van het probleem niet direct voor de hand ligt. Centraal staat de kwaliteitsverbetering van de resultaten van bedrijfskundige processen door de oorzaken van defecten en fouten te ontdekken en te verwijderen. Hierdoor kan de variatie in de processen worden gereduceerd.
Lean Management (dus niet Lean Manufacturing/Production) zorgt ervoor dat verbeteringen in de processen binnen een organisatie in een beheersbaar, gesynchroniseerd tempo verlopen en is gericht op het leveren van klantwaarde. Hierbij wordt gebruikgemaakt van diverse hulpmiddelen en technieken om het doel, het leveren van waarde aan de klant, aan te laten sluiten op de processen en de mensen.
Lean IT is een voorbeeld van een verdere doorontwikkeling van Lean Management; een verlenging van de principes van Lean, toegepast op een IT-omgeving. Lean IT gaat vooral over servicegerichtheid en het creëren van klantwaarde waarbij twee kernwaarden gelden: vertrouwen en samenwerking.
Naast de twee hierboven vermelde verbeterprogramma’s (Lean & Six Sigma) kennen we ook de verbeterprogramma’s Kaizen en Theory of constraints.
| Kaizen | Theory of Constraints |
| Verbeteren in kleine stappen. | Maximaliseren van de output. |
| Focus op continu verbeteren. | Focus op systeem beperkingen. |
| Resultaat is verbeterde stabiliteit. | Resultaat is snelle(re) doorvoer (throughput). |
Kaizen heeft specifiek betrekking op de continue verbeteractiviteiten (kleine, incrementele en frequente verbeteringen); ‘change for the good’ respectievelijk Kai = veranderen, Zen = naar het goede. Uitgangspunt bij Kaizen is dat veel kleine verbeteringen op lange termijn tot een grote verbetering leiden. Kaikaku (systeem Kaizen) is de radicale variant. Radicale verbeteringen (soms een ‘verandering’) die snel zorgen voor grote verbeteringen. Kaikaku wordt soms ook wel ‘break-through Kaizen’ genoemd die wordt geïnitieerd vanuit het senior management, terwijl Kaizen zich afspeelt op het niveau van de teamleden (de medewerker) en op z’n hoogst op het niveau van het middenkader.
Theory of constraints heeft specifiek betrekking op het verbeteren van de doorlooptijd, door de bottlenecks of beperkingen op te heffen. Binnen de theorie is de stelling dat er in elk proces knelpunten zijn, knooppunten van deelprocessen die gepasseerd dienen te worden alvorens de volgende deelprocessen in gang gezet worden. Hierdoor ontstaat er een plafond voor de capaciteit. Een bottleneck (knelpunt) is een proces dan wel processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is. De bottleneck blijkt vaak met eenvoudige middelen op te lossen. De theorie wordt wel gezien als dé aanpak waarbij de mens centraal staat! Het kernpunt is, dat je goed kijkt welke bottlenecks verhinderen dat er optimaal wordt geproduceerd. Bij procesmanagement (maar ook projectmanagement) is dat vaak de inzet van de medewerker en de optimale inzet van deze (schaarse) medewerker.
Waarom processen verbeteren?
Processen maken of breken elke organisatie. Geen proces? Geen organisatie. Geen slim proces? Ontevreden klanten en vaak een verliesgevende business.
Omdat processen belangrijk zijn, is het raadzaam te kijken naar wat er verbeterd kan worden, zeker wanneer:
- er meer handelingen buiten het proces om worden afgehandeld dan binnen het proces;
- de processen te lange doorlooptijden kennen en de klant dit niet langer accepteert;
- er veel verspilling is van capaciteiten, lange wachttijden of te hoge werkvoorraden.
Een proces is niets anders dan een geoperationaliseerde werkwijze: een serie activiteiten die meestal door meerdere mensen achtereenvolgens worden uitgevoerd en mensen blijken nog steeds de grootste bottleneck!
Als je niet tevreden bent over hoe een proces loopt, dan moet je iets aan het proces veranderen.
