Lean IT Archives - Coaching, Training & Consulting

CSI als strategisch hulpmiddel

Behendig werken aan continue serviceverbetering

Het leveren van IT-services is voorwaar geen sinecure. De hedendaagse complexiteit van informatiesystemen, de gevraagde flexibiliteit (agility), de mate van beweeglijkheid (mobility), de verwachte duurzaamheid (sustainability) en allerlei risico’s, beperkingen (constraints) en onzekerheden (uncertainties) waarmee organisaties te kampen hebben, maken het lastig voor de IT om dit te volgen. Ook bestaat er nog steeds een afstemmingsproblematiek tussen de business (de demandorganisatie) en de IT (de supplyorganisatie).

In de publicatie van CIONet “Key European IT Management Trends for 2016” blijkt het grootste zorgpunt voor de meeste IT-managers nog steeds te liggen bij “Alignment of IT and Business”; en dat al sinds 2000! Dit is en blijft dan ook een hardnekkig doel voor veel organisaties, ook in 2018.

IT zorgt als integrale enabler en vliegwiel voor efficiëntie en effectiviteit in willekeurig welke organisatie. In het bijzonder de noodzaak om IT als een hefboomwerking te laten dienen voor het genereren van specifieke organisatie-initiatieven. In veel organisaties geldt dat zowel de IT- alsook de bedrijfsprocessen relatief volwassen zijn, maar wel op zichzelf. De sleutel ligt in de juiste afstemming (alignment) waarmee organisaties vooruitkomen. Het gaat zelfs een stap verder. Noodzaak is een resultaatgerichte definitie van IT-services, wat een organisatie voorbij het aspect “Business-IT Alignment” brengt richting “Business-IT Integration”.

Wat is er nodig om te komen tot afstemming en/of integratie met de klant/business?

In ieder geval is het belangrijk dat de juiste dialoog en discussie wordt gevoerd over de betekenis van de verwachte IT-serviceverlening. Ook is het definiëren van de klantresultaten (outcomes), in plaats van alleen het definiëren van IT-service resultaten (output), belangrijk. Alleen het verzamelen van de IT-servicevereisten is in ieder geval niet voldoende. Deze eisen zijn wel nodig maar duidelijk dient te zijn welke klantresultaten hiermee bereikt dienen te worden. Eisen worden dan ook gegenereerd voor de coördinatie en de mate van controle, pas nadat de klantresultaten goed worden begrepen (relationship management).

Een ander belangrijk aspect is klanttevredenheid. Deze tevredenheid betreft het niveau van dienstverlening hoe de IT-service wordt geleverd, inclusief de wijze waarop het groeipad van de IT-service in gezamenlijkheid is uitgezet en door de IT-serviceverlener wordt gerealiseerd. Dit vraagt vertrouwen in het vermogen (capability) van de IT-serviceverlener dat geleverd wordt wat is afgesproken en dat dit in tijd gezien wordt aangevuld en verbeterd. De moeilijkheid is dat de verwachtingen van de klant aanhoudend verschuiven (expectation management), en een IT-serviceverlener die dit niet kan volgen zal al snel de grip verliezen.

Op basis van het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat er een aantal specifieke aandachtsgebieden zijn om hieraan invulling te geven:

Definiëren van klantresultaten
Verzamelen van IT-servicevereisten
Managen van klanttevredenheid (inclusief perceptie en voorkeuren)
Uitzetten van een IT-service groeipad, parallel aan de bedrijfsontwikkeling(en)
Realiseren van IT-services
Continu verbeteren van IT-services

Er wordt een IT-strategie ontwikkeld en uitgezet op basis van geplande bedrijfsontwikkelingen. Deze IT-strategie is gedefinieerd in doelen en doelstellingen en op basis van de kritieke succesfactoren en (belangrijke) prestatie indicatoren wordt gemeten of de activiteiten die worden uitgevoerd tot de juiste resultaten leiden.

Het meten van de IT-service prestatie is cruciaal.

Maar vandaag de dag wordt verwacht dat er Agile wordt gewerkt, oftewel een vorm van adaptiviteit; het vermogen om flexibel op veranderingen in te kunnen spelen. Agility betreft een lerende organisatie als een werkomgeving waar mensen continu hun mogelijkheden ontwikkelen om de complexiteit te begrijpen, een gedeeld begrip ontwikkelen en waar het systeemdenken wordt aangemoedigd. Dit betreft zowel het snel en behendig ontwikkelen van IT-services alsook het snel en behendig en op feiten gebaseerd leren (continue verbetering).

Het is in ieder geval een misvatting om te denken dat bij Agile-werken er geen sprake is van kaders en richtlijnen, in de zin van bijvoorbeeld architectuur, governance en compliancy. Deze kaders zijn en blijven belangrijke factoren binnen een organisatie. Het is tevens een misvatting om te denken dat Agile-werken zich alleen richt op ontwikkelingswerkzaamheden. Agile-werken heeft namelijk te maken met de wijze waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd, in de zin van het snel en behendig bewegen en heeft betrekking op onderhoudswerkzaamheden (in stand houden), continue verbeteringswerkzaamheden (dagelijkse verbeteringen) en innovatieve werkzaamheden (drastische verbeteringen). Het gaat om de aandacht op de principes en condities waaronder wordt gewerkt.

Een gedegen wijze van meting van de IT-service als fundament!

Het afdoende meten van de IT-service weerspiegelt de prestaties en resultaten ervan, vanaf het punt van herkomst (de klantbehoefte) tot en met het punt van gebruik. De metingen dienen gericht te zijn op de klantresultaten (outcomes) of in ieder geval op de resultaten van het leveren van de IT-service en niet op de prestaties van individuele servicecomponenten.

Het leveren van IT-services dient de Agile-waarden te weerspiegelen. De parallelle processen zijn met ‘net genoeg’ controle en structuur ontworpen om de IT-services effectief en efficiënt te leveren ter ondersteuning van de bedrijfsresultaten, op het moment en op een wijze waarop ze nodig zijn.

Agile wordt gebruikt voor het verhogen van de snelheid van levering.
Lean IT wordt gebruikt voor het minimaliseren van verspilling.

Lean IT helpt om organisaties het grote plaatje te laten zien (system thinking). Het is gericht op het maximaliseren van waarde voor de klant door het minimaliseren van verspilling (waste), dat wil zeggen: werk dat geen waarde toevoegt. De belangrijkste focus is het bereiken van operational excellence door verbeterde wendbaarheid, kwaliteit van dienstverlening en efficiëntie van processen. Hiermee wordt een onafgebroken stroom van IT-services verzekert.

Lean IT gaat verder dan Agile: klik hier

Continue verbetering is de vijfde stap om tot een Lean- organisatie te komen. Het voortdurend verbeteren dient te leiden tot de ‘perfecte’ waarde wordt gecreëerd, zonder verspilling. Perfectie is misschien niet volledig haalbaar, maar steeds dichterbij komen is dat wel!

De ‘samenhang’ tussen Lean IT en Agile

Lean IT: Heeft als doel de klantwaarde te maximaliseren door het minimaliseren van verspilling en het verbeteren van de operationele excellentie. Dat wil zeggen het verbeteren van zowel de prestaties van de IT-processen als die van de IT-serviceverlening.

Agile: Heeft als doel de klantwaarde te maximaliseren door met een klein, multidisciplinair team, doelgericht, meetbaar en efficiënt te werken. Werkzaamheden worden ingedeeld in behapbare delen (sprints) waarbinnen deelresultaten worden opgeleverd.

Wat is Agile

Agile betekent letterlijk behendig, lenig, wendbaar of flexibel. Agile is eigenlijk meer een ‘paraplu’-term dan één methode of een soort framework. Ondanks dat Agile binnen de IT min of meer is ontstaan als tegenreactie op de watervalaanpak, wil dit nog niet zeggen dat ieder project per definitie in aanmerking komt om Agile aangepakt te worden.

In tegenstelling tot de watervalaanpak, worden binnen de Agile-aanpak de experts uit de verschillende fasen bij elkaar in één permanent team geplaatst, het liefst voor langere tijd. Het team wordt begeleid door bijvoorbeeld een Scrum Master die vrijwel dagelijks bij aanvang van de werkdag een zogenoemde Scrum Meeting (ook wel standup-meeting genoemd) houdt.

Samenwerking,communicatieen teamgeest zijn sleu-telwoorden.Scrum kan als onderdeel van de uitvoeringsfase binnen een Agile-werkstroom worden gebruikt (het leiden van de dagelijkse Scrum).Deze Agile-werkstroom is grofweg in te delen in drie fasen en kan prima worden ondersteund met hulpmiddelen en technieken vanuit Lean.

Agile-werkstroom in relatie tot Lean IT hulpmiddelen en -technieken

Wat is Lean IT

Lean IT is een verlenging van de principes van Lean, toegepast op een IT-omgeving. De integrale aanpak richt zich op het maximaliseren van waarde voor de klant door het minimaliseren van verspilling. Met verspilling worden activiteiten bedoeld die geen waarde toevoegen. Lean IT gaat over het ontwikkelen en managen van de IT-omgeving in de zin van de provider, de services, de componenten en de assets (in relatie tot de informatievoorziening) die bijdraagt aan het maximaliseren van de klantwaarde door het minimaliseren van verspilling.

Lean IT gaat ook over de continue verbeteringen van de te leveren IT-services door de supplyorganisatie aan de demandorganisatie. Lean IT kan het beste worden beschouwd als een ‘mindset’ en is, in tegelstelling tot wat vaak wordt gedacht, geen organisatiemodel of raamwerk (framework).

Lean IT is in het bijzonder bedoeld voor organisaties die zich bezighouden met het managen van bedrijfs-informatie (information management) en het managen van ondersteunende technologie (information technology).

De samenhang

Zowel Agile en Lean IT zijn gericht op het verbeteren van de efficiëntie van een proces en een betere afstemming met de klant. Maar de aanpak, de toepassingswijze, de hulpmiddelen en technieken zijn soms verschillend:

Agile wordt gebruikt voor het verhogen van de snelheid van levering van informatiesystemen.
Lean IT wordt gebruikt voor het minimaliseren van verspilling.

Continue verbetering

Lean IT maakt gebruik van een systematische aanpak voor continue verbetering en voor het oplossen van problemen, gebaseerd op de Deming-cyclus Plan, Do Check Act.

De Agile-aanpak heeft niet eenzelfde systematische aanpak voor continue verbetering. De problemen of kansen voor verbetering, die worden geïdentificeerd vanuit sprint retrospectives, gelden wel als input voor de verbeteringscycli.

Meestal, wanneer een retrospective wordt gehouden, worden actiepunten en aanbevelingen voor continue verbetering (de verbeterissues) geïdentificeerd en geregistreerd als toekomstige story cards in de Backlog (achterstand in werkzaamheden) Deze verbeterings-story cards kunnen later worden geselecteerd voor een volgende sprint.

Met betrekking tot IT-serviceverbeteringen geldt dat dit het best in kleine stappen kan gebeuren. Wanneer verbeteringen niet in een volgende sprint worden meegenomen, dan dient hier wel aandacht aan gegeven te worden.

Een sprint retrospective is een Agile-instrument om de status van de IT-serviceverlening te controleren en om verbetermogelijkheden te identificeren. Aan het einde een sprint (time-boxed interval van een verbeterde IT-servicelevering) geeft de retrospective (het terugkijken) de stakeholders de gelegenheid om na te denken over:

wat er goed ging voor en tijdens de sprint (om het opnieuw te herhalen);
wat er niet goed ging (om verbeterissues te benoemen), en over:
wat nog onduidelijk is (wat is verwarrend en belemmerend).

De Lean- en Agile-benadering hebben een aantal overeenkomsten:

Agile is van nature Lean, gebaseerd op kleine verwerkingen (batches) waarbij de werkzaamheden worden ingedeeld in kleine behapbare delen (sprints).
Agile ondersteunt de basisprincipes van Lean Thinking.
Agile kan worden omgezet in een systeem van doorstroming (continuous flow).

Vergelijking Lean-IT met Agile

De ‘samenhang’ tussen Lean IT en Scrum

Scrum: Heeft als doel de klantwaarde te maximaliseren door ontwikkelwerkzaamheden in een kort tijdsbestek uit te voeren, met een frequente betrokkenheid van de klant, en om veranderingen zo snel mogelijk te maken.

Wat is Scrum

Scrum is een framework voor Agile-management dat in eerste instantie is ontwikkeld voor het flexibel kunnen beheren van het (software)ontwikkelproces, maar is ook breder toepasbaar. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire, zelfsturende teams die in korte sprints (iteraties van afgebakende lengte van 1 tot 4 weken) werkende software opleveren.

Scrum sprint-cyclus

Samenwerking, communicatie en teamgeest zijn voor Scrum sleutelwoorden. Scrum kan als onderdeel van de uitvoeringsfase binnen een Agile-werkstroom worden gebruikt (het leiden van de dagelijkse Scrum). Deze Agile-werkstroom is grofweg in te delen in drie fasen en kan prima worden ondersteund met hulpmiddelen en technieken vanuit Lean.

Wat is Lean IT

De samenhang

Binnen zowel Lean IT als Scrum worden continu activiteiten ondernomen die bijdragen aan het verbeteren van de waardestroom. Voor beide geldt dat de demandorganisatie het wil (vraagt erom en wil ervoor ‘betalen’) en het wordt in één keer goed gedaan. Kenmerk van zowel Scrum als Lean IT is het woord continu, een cyclische beweging die iedere keer opnieuw begint. Als naar beide manieren van werken wordt gekeken blijkt dat beide een cyclisch proces hebben, bestaande uit diverse stappen.

De specifieke stappen binnen Scrum (ervan uitgaande dat er een goede Backlog is):

Sprint-planning: een aantal User Stories wordt uit de Backlog gehaald, inhoudelijk doorgenomen, ingeschat en uitgewerkt.
Sprint: de activiteiten vanuit de Sprint Backlog worden opgepakt en uitgevoerd.
Sprintreview: het resultaat van de Sprint wordt aan de demandorganisatie getoond.
Implementatie: bij akkoord wordt het resultaat als release uitgerold (naar productie).

De stappen binnen Lean IT (ervan uitgaande dat er een lijst met verbeterpunten is):

Plan: Een verbeterpunt wordt opgepakt.
Do: Een verbeterpunt wordt ontrafeld, verbeteracties worden opgezet.
Check: Op kleine schaal wordt gecontroleerd of het daadwerkelijk tot verbetering gaat leiden.
Act: Bij een positief resultaat worden de verbeteracties in de organisatie/het proces geïmplementeerd.

In de onderstaande tabel worden de aanpakken Scrum en Lean IT met elkaar vergeleken. Bij beiden kan het specifiek gaan om functies of kenmerken van een IT-service of om issues die niet goed lopen. Als het bij Check/Sprintreview tegenvalt, wordt dit in een volgende cyclus bijgesteld om wel een positief resultaat te krijgen. Concreet houdt dit in dat de Scrum-aanpak uitstekend is te combineren met Lean IT.

Vergelijking Lean-IT cyclus met de Scrum-cyclus

Lean IT gaat verder dan Agile

In de jaren ’80 van de vorige eeuw is binnen de IT, als tegenreactie op de watervalaanpak, nagedacht over methoden om het ontwikkelen van software te versnellen. Kort gezegd is de Agile-aanpak erop gericht om met een klein, multidisciplinair team, doelgericht, meetbaar en efficiënt te werken, waarbij de werkzaamheden worden ingedeeld in kleine behapbare delen (sprints). Er worden steeds korte ‘sprints’ getrokken, waarbinnen een aantal deelresultaten wordt opgeleverd. Deze (deel)resultaten worden gedeeld met de klant. Alles is gericht op produceren, en dat is ook direct waar een team op wordt afgerekend. Deelresultaten krijgen een waarde, gebaseerd op de complexiteit ervan. Een goede inschatting maken van de werkelijke complexiteit is overigens essentieel voor het slagen van een Agile-traject.

Letterlijk betekent Agile behendig, lenig, wendbaar of flexibel. Agile is eigenlijk meer een ‘paraplu’-term dan één methode of een soort framework. Ondanks dat Agile binnen de IT min of meer is ontstaan als tegenreactie op de watervalaanpak, wil dit nog niet zeggen dat ieder project per definitie in aanmerking komt om Agile aangepakt te worden. Voor eenvoudige projecten (waarbij zowel de requirements akkoord en de technologieën zeker zijn), is de voorspelbaarheid van het resultaat hoog, een voorspellende aanpak (waterval) werkt hier prima. Voor ingewikkelde en complexe(re) projecten (en voor veel IT-projecten geldt dit), is de voorspelbaarheid laag en waar een voorspellende aanpak niet of minder goed werkt, geniet een adaptieve benadering de voorkeur. Dit is waar Agile goed werkt (het gebied complex).

Ideale Agile-gebied (het gebied complex)

Het verschil tussen de Agile-aanpak en Lean IT lijkt klein. Toch zijn er wel verschillen. Lean IT, in z’n algemeenheid, gaat verder dan Agile. Lean IT biedt een breder perspectief om de Agile-aanpakken juist in staat te stellen om tot bloei te komen. De reden is dat Lean IT meer naar het geheel kijkt door de ogen van de klant (‘naar buiten’ gericht) en niet naar de individuele onderdelen door de ogen van de ontwerper of de ontwikkelaar (‘naar binnen’ gericht). Bovendien legt Lean IT, meer nog dan Agile, de nadruk op het minimaliseren van verspillingen door niet te veel te kijken naar welke hulpmiddelen en technieken daarvoor gebruikt worden. Bij degenen die Agile toepassen gaat het hierbij nog wel eens fout. Dit is niet specifiek een Agile-probleem, maar meer een algemeen probleem.

Agile wordt gebruikt voor het verhogen van de snelheid van levering van informatiesystemen.
Lean IT wordt gebruikt voor het minimaliseren van verspilling.

Beide hanteren het principe van continue verbetering, het leveren van waarde aan de demandorganisatie en hebben zelfmanagement (empowerment) als belangrijk aandachtspunt.

Er zijn dus overeenkomsten tussen Agile en Lean IT. Zo is er zowel binnen Lean IT als Agile niets belangrijker dan het eindresultaat, oftewel het resultaat dat waarde creëert voor de demandorganisatie; een IT-service die ondersteunend is. Ook het stevig verankeren van continu verbetering is een belangrijk element.

De navolgende tabel geeft een verschillenoverzicht tussen Agile en Lean IT.

Lean IT versus Agile

Tenslotte is een Agile-werkstroom grofweg in te delen in drie fasen en kan prima worden ondersteund met hulpmiddelen en technieken vanuit Lean IT.

Agile-werkstroom in relatie tot Lean IT hulpmiddelen en -technieken

Lean IT en Agile vertonen veel raakvlakken. De ideeën zijn sterk vergelijkbaar en op z’n minst aanvullend. De gebruikte hulpmiddelen en technieken verschillen soms wel maar zijn zeker complementair. In de praktijk blijkt dat de Lean-vocabulaire (het begrippenkader) over het algemeen dichter bij de belevingswereld staat van het senior management. Een belangrijk punt van aandacht is dat het gebruik van Agile, zonder gebruik te maken van de Lean IT-filosofie, vanuit de demandorganisatie wordt beleefd als het zoveelste speeltje van IT.

De Lean IT organisatie (volgens Gartner)

‘De organisatie bereikt weinig met Lean IT wanneer medewerkers niet energiek zijn en veranderingen niet goed aankunnen!’

Er ontstaat meer en meer een organisatie vanuit het perspectief dat er meer middelen op het middenniveau (tactisch/inrichten) dan op het laagste niveau (operationeel/verrichten) ontstaan. Het laagste niveau bevat middelen van ofwel technologische diensten of andere dienstverleners. De ‘lichtere’ technologieën zoals Cloud en SaaS vragen een centralisatie van IT verantwoordelijkheid op het creëren van productiviteit en capaciteiten ter ondersteuning van de strategie met als uitdaging een concentratie van interne resources op het realiseren van toegevoegde waarde in een multi-sourced omgeving.

Het voorgaande kan als ‘lean’ worden aangeduid vanuit het perspectief dat de ICT-organisatie zich concentreert op de essentiële rol die nodig is om waarde te leveren aan de organisatie. De groepen die het beste in staat zijn om de activiteiten (de processtappen) uit te voeren ten aanzien van de specifiek te leveren diensten, zonder dat sprake is van doublures of verspilling, spelen hierbij een belangrijke rol.

Eea is het beste als volgt te onderscheiden:

Een CIO en technologisch leiderschapsgroep die verantwoordelijk is voor de strategie, de uitvoering, de architectuur, het risicomanagement en het beheer van het beleid.
Een expertisecentrum gericht op business-processen en de centrale rol van IT in procesverbetering, inclusief aandacht voor implementatieaspecten vanuit Six Sigma en lean thinking (A).
Een expertisecentrum met verregaande analytische vaardigheden en hulpmiddelen ter ondersteuning van het vergroten van de strategische en operationele waarde van informatie (B).
Een agile ontwikkelgroep gericht op nieuwe toepassingen in antwoord op specifieke business eisen en behoeften, waar niet gemakkelijk aan kan worden voldaan door outsourced partijen (C).
Een gericht en professioneel service- & vendor management ter ondersteuning van complexe multi-sourced partnerrelaties.

Lean IT is een innovatieve methode om de productiviteit en de capaciteiten voortdurend te verbeteren. Dit geldt ook voor de kenniswerker binnen de IT organisatie. In de IT dienstverlening wordt deze kenniswerker gevraagd om in minder tijd met een oplossing te komen. Processtappen die dan ook geen toegevoegde waarde hebben en dus nutteloos zijn, dienen uit het proces geëlimineerd te worden. Er wordt gestreefd naar perfectie: excelleren in continu verbeteren.
Er wordt vaak onevenredig veel gevraagd van de medewerker, maar ook van de manager. Medewerkers dienen evenwel gestimuleerd te worden om zich in te zetten voor systematische oplossing en innovatie. De managers coachen hen daarbij, in een organisatiecultuur die gericht is op procesverbetering op dagelijkse basis.
De kunst zit in het voorkomen van een ‘energielek’. Energie is de basisvoorwaarde om productief te zijn en om goed om te gaan met de eisen van de klanten. De menselijke energie is een essentiële resource binnen de organisatie. Helemaal wanneer het gaat om een kennis- en service-intensieve organisatie.