Is de implementatie van processen, op basis van raamwerken zoals BiSL (informatiemanagement),ITIL (IT-servicemanagement) of PRINCE2 (project management) nou echt zo eenvoudig?
Veel medewerkers die mijn trainingen volgen, vanuit verschillende organisaties, geven aan dat de handvatten die ze aangereikt krijgen, in de zin van de concepten, de processen, de modellen, de hulpmiddelen en technieken etc. in hun praktijk vaak niet of nauwelijks, of in ieder geval onvoldoende herkenbaar en gestructureerd zijn! Een voorzichtige conclusie is dat het (praktisch) implementeren in een bedrijfsomgeving (nog steeds) een lastig en moeilijk onderdeel is bij het optimaliseren van de kennis en kunde van medewerkers of van de organisatie zelf.
Iedere organisatie is anders; ze variëren in mensen, bepaalde processen, soort dienstverlening richting klanten en nog veel meer. De organisatie dient ook voldoende ‘gerijpt’ te zijn om bepaalde processen goed te handelen, anders is de kans groot dat het een mission impossible wordt. Ook zullen bepaalde dingen die in de ene organisatie hebben gewerkt niet noodzakelijkerwijs werken voor een andere.
Iedereen weet ondertussen wel dat de raamwerken over ‘best practices’ gaan. Ze geven verschillende geleerde lessen van andere vakgenoten, vanuit de voorgaande jaren. Eigenlijk zijn ze een soort van ‘boodschapper’ die goede en bewezen toepassingen vertelt. Door vervolgens wat verteld is foutief te implementeren, is ofwel het raamwerk (de concepten) of de consultant de gebeten hond!
Een aantal vragen, als het om een proces gaat, dienen dan ook voorafgaand te worden gesteld, zoals:
- Kan het team omgaan met het betreffende proces?
- Is het proces een noodzaak of een luxe?
- Welk voordeel voegt het proces toe?
Een aantal van mijn consulting ervaringen hebben, in lijn hiermee, betrekking op een drietal harde realiteiten.
Het probleem: Mens
Het managen van mensen is zeer ingewikkeld. Het is echter een van de belangrijkste maar ook moeilijkste taken. Wanneer er een verandering wordt doorgevoerd in de werkwijze, en daar hebben we het in de regel over, is het belangrijk om de juiste keuzen te maken welke mensen deze verandering daadwerkelijk gaan door- en invoeren. Het proces dient dan ook op maat te worden ontworpen (in de zin van procedures en werkinstructies) voor de mensen die ermee (gaan) werken, gebaseerd op de kwaliteiten en capaciteiten die zij hebben. Tevens is het kiezen van de juiste proceseigenaar en de juiste procesmanager (inclusief de parallelle (eind)verantwoordelijkheden) cruciaal!
Procesbeschrijvingen dienen niet gebaseerd te zijn op het meest ideale maar op het hoogst haalbare voor dat moment. Vanaf het moment dat de nieuwe werkwijze start volgen de noodzakelijke verbeteringen.
Het probleem: Complexiteit
Het doel van het definiëren van een proces (procedures en werkinstructies) is om ervoor te zorgen dat het proces op een systematische en gestructureerde wijze wordt uitgevoerd maar ook dat het gebruik van hulpmiddelen en technieken bepaalde vrijheidsgraden kent. In sommige gevallen interpreteert een medewerker het echter verkeerd, onder het excuus van het geleverde protocol/procedure. Het proces dat juist wordt verondersteld om de dingen makkelijker te maken en te vereenvoudigen wordt hierdoor steeds complexer en het doel erachter komt volledig in de schaduw te staan.
Situaties dienen met gezond verstand te worden behandeld waardoor het ‘complexe’ proces veranderd in simpele oplossingen.
Het probleem: Timing
Procesimplementatie is als het bakken van een taart. Je dient voor de juiste timing te zorgen en er voor te zorgen dat op het juiste moment het juiste ingrediënt wordt toegevoegd. Deze ingrediënten dienen dan (vaak) wel voorbereidt te zijn. Bij een proces kan, ter vergelijk, een bepaalde werkwijze of en bepaald hulpmiddel niet ‘door de strot worden geduwd’ van het team of van een individuele medewerker. Bepaalde dingen hebben tijd nodig om geaccepteerd te worden en soms dient zelfs overwogen te worden of een bepaald onderdeel (of misschien wel het hele proces) op een bepaald moment nodig is.
Processen dienen ontworpen te worden door en met de medewerker die er dagelijks mee te maken heeft. Dit geldt ook voor de (be)nodigde verbeteringen. Hiervoor ligt het initiatief bij de medewerker.
Het receptuur
Het negeren van de drie genoemde problemen zal tot een definitief falen leiden. Ze zullen dan ook zorgvuldig en permanent gemanaged dienen te worden.
Het implementeren van processen verschilt voor iedere omgeving en de realiteit wordt nog vaak als erg hard en confronterend ervaren, doordat er met heel veel factoren rekening gehouden moet worden. De problemen kunnen overwonnen worden. Voorwaarde is de organisatie, de afdeling of het team (naargelang de verandering er betrekking op heeft) goed te kennen, in de zin van de sterke en zwakke punten van de medewerkers en hun vermogen (kennis en vaardigheden).
Een succesvolle implementatie betekent dat de processen eenvoudiger werken dan voorheen. De processen dienen door iedereen geaccepteerd te worden omdat ze, in tegenstelling tot bijvoorbeeld kou, nooit verdwijnen. En de problemen ontkennen heeft ook geen zin, ze komen als een boemerang even hard terug.
The proof of the pudding is in the eating!
