Als het gaat om bedrijfsvoering betreft dit de wijze waarop de bedrijfsprocessen (zowel de primaire als ondersteunende processen) van een organisatie worden bestuurd en beheerd (i.c. geëxploiteerd). Het betreft de aansturing van de organisatie, de bedrijfsmatige activiteiten, met uitzondering van de feitelijke uitvoering binnen het primaire proces, het maken van producten en/of het verlenen van diensten.
Het gaat om het uitvoering geven aan het business plan (zie Organisatie Strategie) en de permanente meting van vastgestelde prestatie-indicatoren. De organisatiestructuur in de zin van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; de besluitvormingsstructuur maar ook de informatiestructuur en communicatiestructuur. Juist deze laatste twee structuren hebben betrekking op de Informatie- & Communicatie voorziening/technologie domeinen (zie Besturings en Beheersingscontext).
Belangrijk is te onderkennen dat binnen de besluitvormingsstructuur de kwaliteit van de besluitvorming (en daarmee de effectiviteit van de besturing van de organisatie) afhangt en nauw samenhangt met:
de HOEVEELHEID informatie die ter beschikking is;
de KWALITEIT van de aangeboden informatie;
de BESCHIKBAARHEID van de informatie op de juiste plaats en op het juiste moment.
Tactische besturing gaat over het inrichten van de organisatie. Waar op strategisch niveau besluiten zijn genomen over de richting, gaat het hier om de vertaling van die keuzes in consequenties voor de primaire organisatiefuncties: de personele functie, de commerciële functie, de financiële en administratieve functie en de productie- en logistieke functie. Concreet betreft het welke resultaten behaald moeten worden en met wie daarvoor (raam)contracten worden afgesloten? Hoe worden mensen en middelen gealloceerd aan de verschillende resultaatgebieden en welke planningen horen daarbij?
Afspraken, planningen en ramingen over resultaten, mensen en middelen worden vastgelegd in concrete plannen. Deze plannen worden in de regel voortschrijdend opgebouwd. Dit verschuift dan ook telkens per planperiode (vaak een jaar).
Bij de effectuering van plannen gaat het om het realiseren van veranderingen en/of verbeteringen ten aanzien van de strategische organisatie doelstellingen. Projecten (en programma’s) geven in de regel uitvoering aan een dergelijke verandering/verbetering. Projecten (resultaatgericht middels deliverables) of programma’s (doelgericht middels outcomes/benefits) bestaan echter niet als zodanig. Er is altijd sprake van een samenhang waarbinnen deze projecten of programma’s worden uitgevoerd. Zo’n groep van programma’s en/of projecten, het portfolio, leveren gezamenlijk een nieuw vermogen op voor de organisatie en kan betrekking hebben op een bepaald afgebakend gebied. Op organisatieniveau zijn dit veelal individuele business units of product/markt combinaties.
Bij het managen van een portfolioperspectief gaat het altijd om de theorie van het beschouwen van zaken in hun onderlinge samenhang en het optimaliseren van deze samenhang waarbij steeds wordt gezocht naar een optimale combinatie van rendement en risico’s van de totale portfolio. Doelstelling is om te voorzien in een ondersteuningsmechanisme voor het nemen van besluiten over investeringen. Deze besluiten zijn gebaseerd op potentieel rendement. Beslissingen om investeringen te stoppen of om extra te investeren zijn gebaseerd op prestaties door het meten van bereikte resultaten en het beheren van risico’s. Besluiten zijn veelal een combinatie van een weging en prioritering van de vier dimensies : strategic fit, business value, resources & risk.
De controle op de uitvoering van het business plan betreft het evalueren van de voortgang, op basis van de meetinformatie i.c. rapportage. De aandachtspunten bij deze activiteiten zijn:
– Evalueren voortgang (op basis van rapportage).
– Toezicht uitoefenen (het zich informeren over en houden van toezicht op de prestaties).
– Vaststellen of informatie volledig, tijdig en betrouwbaar is.
– Vergelijken werkelijk behaalde resultaten met geplande resultaten.
– Evaluatie verschillen, achterhalen oorzaken.
– Vaststellen of verbeterpunten bewaakt worden.
– Verantwoording afleggen
Interessant hierbij is dat er een duidelijke parallel is tussen de algemene bedrijfsvoering van de organisatie (als het gaat om het leveren van producten en/of diensten richting een bepaalde markt) respectievelijk de ICT bedrijfsvoering. Dit dan ook los van of de ICT organisatie een intern organisatieonderdeel is of dat ICT de primaire business betreft.
In de gegeven beschrijving is de PDCA-cyclus herkenbaar. Deze komt ook in alle ICT gerichte methodieken en frameworks terug binnen de vier werkgebieden: Information Management, Project Management, ICT Service Management & Application Management. In de praktijk is het evenwel geen sinecure om dit mechaniek op een adequate wijze vorm te geven. De wijzigende behoefte van de business vraagt een continue afstemming. Dit vraagt om het zoeken naar manieren om zowel de effectiviteit en efficiëntie van de processen te verbeteren, alsook om de kosteneffectiviteit te vergroten.
Wilt u naar aanleiding van het bovenstaande contact met ons opnemen voor informatie: klik dan hier.