Categorie: Lean Management

Moet je in een IT-omgeving ‘lean’ zijn om ‘agile’ te kunnen zijn?

In de afgelopen periode heb ik mijzelf deze vraag regelmatig gesteld. De aanleiding is dat bijna overal waar je komt, je de term Agile hoort. Het lijk wel of Agile (en dan met name het gebruik van Scrum) al onze problemen oplost. Dit staat ongeveer gelijk aan: ‘Neem een aspirientje en ergens neemt de pijn wel af!’ Ergens? Had ik wel pijn? Waar zit die pijn dan? Is een aspirientje dan wel het juiste tabletje?

Laat duidelijk zijn, ik ben absoluut niet tegen Agile (integendeel) en zeker niet tegen het gebruik van Scrum. Ik heb er wel moeite mee dat deze hulpmiddelen worden ingezet zonder dat er duidelijke kaders zijn (lees: strategie). Algemeen gezegd zijn hulpmiddelen op zichzelf namelijk niet effectief. Alleen met de juiste mentaliteit (mindset) van alle betrokkenen hebben hulpmiddelen pas echt effect. Maar om de mindset van de medewerkers, hun managers en het management (in deze context de bestuurders of de leidinggevenden) in z’n algemeenheid op gelijk niveau te brengen, vergt veel investering.

De agile-aanpak

Agile (lenig, wendbaar of flexibel) is eigenlijk meer een ‘paraplu’-term. Ondanks dat de Agile-aanpak binnen de IT min of meer is ontstaan als tegenreactie op de watervalaanpak, wil dit nog niet zeggen dat alle projecten, of werkzaamheden in z’n algemeenheid, per definitie in aanmerking komen om Agile aangepakt te worden.

De Agile-aanpak werkt het beste voor de meer ingewikkelde en complexe(re) projecten. Hierbij is de voorspelbaarheid laag en waar een voorspellende aanpak niet of minder goed werkt, geniet een adaptieve benadering de voorkeur. Dit is waar Agile dus goed kan werken.

Overigens is voor projecten waarbij zowel de requirements verre van akkoord en de technologieën verre van zeker zijn, de kans op mislukking zeer hoog, ongeacht de aanpak.

Binnen de Agile-aanpak (in tegenstelling tot de watervalaanpak) worden de experts uit de verschillende fasen bij elkaar in één permanent team geplaatst, het liefst voor langere tijd. Het voor langere tijd vrijmaken van medewerkers blijkt voor menig organisatie nog steeds een bottleneck. Bij de traditionele aanpak was dat overigens ook al het geval!

Een ander niet onbelangrijk aspect is dat de Agile-aanpak niet eenzelfde permanente, systematische aanpak heeft voor continue verbetering.

De kern van de Agile-aanpak is gericht op het verhogen van de snelheid van levering.

De Lean IT-aanpak

Lean (slank of mager) is de verzamelterm voor concepten gericht op het optimaliseren van (bedrijfs)processen; het realiseren van maximale waarde voor de klant met zo min mogelijk verspillingen. Lean IT is een verlenging van de principes van Lean, toegepast op een IT-omgeving.

Lean IT gaat over de continue verbeteringen van de te leveren IT-services door de supplyorganisatie aan de demandorganisatie. Lean IT kan dan ook het beste worden beschouwd als een ‘mindset’.  en is, in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, geen organisatiemodel of raamwerk (framework).

Lean IT is in het bijzonder bedoeld voor organisaties die zich bezighouden met het managen van bedrijfsinformatie (information management) en het managen van ondersteunende technologie (information technology).

De kern van de Lean IT-aanpak is erop gericht om de klantwaarde te maximaliseren door het minimaliseren van verspilling.

Lean IT gaat verder dan Agile

Zowel Agile en Lean IT zijn gericht op het verbeteren van de efficiëntie van een proces en een betere afstemming met de klant. Maar de aanpak, de toepassingswijze, de hulpmiddelen en technieken zijn soms verschillend:

• Agile wordt gebruikt voor het verhogen van de snelheid van levering (van informatiesystemen).
• Lean IT wordt gebruikt voor het minimaliseren van verspilling.

De Lean- en Agile-benadering hebben ook een aantal overeenkomsten:

• Agile is van nature Lean, gebaseerd op kleine verwerkingen (batches) waarbij de werkzaamheden worden ingedeeld in kleine behapbare delen (sprints).
• Agile ondersteunt de basisprincipes van Lean Thinking.
• Agile kan worden omgezet in een systeem van doorstroming (continuous flow).

Ondanks dat gaat Lean IT verder dan Agile. Lean IT vraagt een integrale ketenbenadering (met als doel ketenintegratie) en in lijn daarmee een alomvattende aanpak over alle lagen van de organisatie heen (systeemdenken).

Conclusie

Iedere gedefinieerde verbetering binnen de totale Lean IT-transformatie wordt als Lean IT-verbetertraject op een projectmatige wijze uitgevoerd. Dit kan met een Agile-aanpak. Dit levert een concrete bijdrage aan de gedefinieerde IT-strategie en draagt bij aan de continue integrale kwaliteitsverbetering. Tevens wordt aandacht besteed aan de reguliere verbeteracties binnen een operationele lijnorganisatie.

De Lean IT-aanpak wordt daarbij als dé alomvattende manier van werken en denken gehanteerd.

Ik ben dan ook van mening dat je een ‘flexibele mindset’ nodig hebt om ‘lenig’ te kunnen zijn. Het is zeker niet noodzakelijk om ‘slank’ te zijn, maar het helpt wel! De kunst is, als je ervaart dat je (nog) niet ‘slank’ bent, om bij de basis te beginnen. Jij wilt toch ook liever stevige spieren, zodat je er slank en sportief uitziet?

Op dinsdagavond 31 maart heeft een zeer geslaagde Lean IT-thema-avond plaatsgevonden. Zo’n veertig deelnemers hebben kennis genomen van het Lean IT- gedachtegoed! Jan Heunks heeft in anderhalf uur tijd, op zijn kenmerkende en passionele wijze, een inspirerende toelichting gegeven op het door hem uitgebrachte boek Lean IT: De theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving. Het boek beschrijft vanuit een bedrijfskundige benadering, gebruik makend van de principes van Lean, een wijze van ontwikkelen en managen van een IT-omgeving.

De belangrijkste reden voor het boek is de lezer (in principe IT’ers) een helder verhaal te bieden over Lean IT. De opzet van het boek is erop gericht om aan te geven dat het bij Lean IT vooral gaat om het behalen van een doel, namelijk de creatie van klantwaarde. Er wordt verduidelijkt dat de creatie van klantwaarde alleen kan als de gehele organisatie bereid is om de Lean-filosofie te ‘adopteren’. Dit is vooral voor een interne IT-afdeling (interne supplier) in een organisatie een lastig proces maar ook voor externe supplyorganisaties is het niet altijd gemakkelijk. De hedendaagse rol van een regieorganisatie (richting en opdracht geven aan de informatievoorziening en de IT-ondersteuning) is hierbij een belangrijke factor, zeker als het gaat om ketenintegratie. Voor Lean IT gelden twee kernwaarden: vertrouwen en samenwerking.

Lean IT is een manier van denken en doen, sterk gericht op de cultuur!

Het boek is opgedeeld in drie delen:

• Deel 1 en 2 zijn volledig gericht op servicegerichtheid en het creëren van klantwaarde op basis van vertrouwen en samenwerking.
• Deel 3 bevat een aantal additionele onderwerpen, gericht op de integrale ketenbenadering en hetsysteemdenken.

Bent u geïnteresseerd in een in-house sessie om ook geïnformeerd te worden, neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Het probleem

Het werken binnen een operationeel (beheer)team kan soms behoorlijk chaotisch zijn. Dit komt voornamelijk omdat er naast de reguliere dagelijks en wekelijks terugkerende beheerwerkzaamheden ook allerlei (kleine en grote) projecten en (project)werkzaamheden lopen. De vaak grote hoeveelheid parallel werk komt voornamelijk doordat ze ‘ergens op wachten’. Wachten terwijl bepaalde installaties worden uitgevoerd, in afwachting van een leverancier omdat er een nieuw stuk hardware of software moet worden geleverd, et cetera. Om al deze ‘wacht’-fasen op te vullen wordt simpelweg met iets anders begonnen totdat ook dit in een ‘wacht’-fase terecht komt, enzovoorts. Het resultaat is een onsamenhangende ‘wolk’ van onafgewerkte (project)werkzaamheden die allemaal wachten op wie-weet-wat!

De oplossing

Voor relatief kleine operationele teams is het werken met een eenvoudig hulpmiddel vaak veel efficiënter en effectiever dan de zwaardere (op projecten gerichte) hulpmiddelen. De meeste ‘operationele projecten’ kunnen dan ook beter worden beschouwd als een proces “een reeks stappen of taken met een bepaald gewenst resultaat”. Er zijn allerlei van dit soort processen; eenvoudig en complex, individueel en teamgericht, snel en tijdrovend. Soms bestaat zo’n groter of overkoepelend proces uit weer een reeks kleinere processen. Kortom, het gaat veel meer om het beheren van de ‘werkstroom’ van de informatie (of middelen) in het proces, dan om het beheren van projecten.

De basisonderdelen

Het ontstaan van Kanban ligt in de tijdige levering binnen logistieke productieketens, door het bijhouden van de ‘voorraad’ in elke stap binnen deze keten, op een groot bord.

Er zijn veel verschillende soorten Kanban-aanpakken. Dat komt omdat Kanban voor een praktische toepassing aangepast wordt aan de specifieke werkomgeving. Dus het werkt voor de medewerkers in het team en niet andersom. In de regel concentreert Kanban zich op de navolgende mechanieken:

• Visualisatie: om de stroom van (project)werkzaamheden weer te geven.
• Samenwerking: om iedereen te laten weten hoe alles verloopt en wie wat doet.
• Werklastbegrenzing: om te zorgen dat iemand niet meer op het bordje heeft dan hij/zij aankan.
• Doorstroming: om iedere (project)stap bij te houden voordat het totaal (het resultaat) is afgerond en om ervoor te zorgen dat er geen stappen worden gemist.

Met deze vier basisonderdelen kunnen veel problemen in de operationele werksituatie worden verholpen.

De basiswerking

Het meest belangrijke onderdeel voor een effectieve werking is een groot (white)bord. Dit is de kern voor de visualisatie en noodzaakt het hele team regelmatig uit tot communicatie en samenwerking.

De basis Kanban-fasering voor (project)werkzaamheden ziet er vaak als volgt uit:

• Achterstand: De volledige Te Doen-Lijst
• Voorbereiding: Onderzoek, analyse, verzamelen van informatie
• Lopend: Werk in uitvoering
• Vrijgeven: Overdragen naar de productieomgeving
• Voltooiing: documentatie, opruimen en evaluatie

In iedere fase is er de mogelijkheid dat de set (project)werkzaamheden in de ‘wacht’ wordt gezet. Dit is voornamelijk het geval wanneer er bijvoorbeeld gewacht wordt op een ander team, een afdeling of een interne en/of externe partij die een deel van de werkzaamheden nog dient te voltooien (figuur 1.)

Een van de mechanieken binnen Kanban is werklastbegrenzing. Dit betreft het stellen van een limiet aan het aantal (project)werkzaamheden in een bepaalde fase/kolom, op hetzelfde moment. In het voorbeeld is op twee kolommen een limiet gesteld, de fase/kolom ‘lopend’ en de fase/kolom ‘vrijgeven’ (figuur 1).

Iedere stap binnen de stroom van een set (project)werkzaamheden is als kolom weergegeven, start vanuit de kolom ‘achterstand’ en stroomt naar de kolom ‘voltooiing” (figuur 2).

Er zijn allerlei uitbreidingen en detailleringen mogelijk. Dit is afhankelijk van bepaalde situaties zoals:

• Het vollopen van werkzaamheden binnen een fase/kolom.
• De samenhang weergeven tussen grote(re) projecten en (project) werkzaamheden.
• Een indicator aangeven ‘wie wat doet’.
• Een ‘alarm’ op een project of op (project)werkzaamheden opnemen.
• Dagelijks, wekelijks en maandelijks terugkerende taken en controleactiviteiten weergeven.
• (Project)werkzaamheden als onderdeel van een bepaalde ‘projectketen’ kenmerken.
• Et cetera

Conclusie

Een Kanban-bord is een hulpmiddel dat meegroeit met de behoeften van een operationeel (beheer)team. De diverse onderdelen worden stapsgewijs ingevoerd, op basis van noodzaak en behoefte. Belangrijk is dat de werking en de opzet van het Kanban-bord regelmatig wordt geëvalueerd. Het bord moet voor het team werken en niet andersom!

Lean biedt een uitstekend kader voor een gestructureerde aanpak van de afstemmingsproblematiek tussen de business (demandorganisatie) en de IT (supplyorganisatie(s). De hedendaagse complexiteit, de gevraagde flexibiliteit (agility), de mate van beweeglijkheid (motility) en allerlei risico’s, beperkingen (constraints) en onzekerheden (uncertainties) in organisaties maken het lastig voor de IT om dit te volgen. De traditionele manier van managen, van zowel de business alsook IT, is geëvolueerd naar een hedendaagse, realistische wijze van managen, waarbij rekening gehouden wordt met allerlei beïnvloedingsaspecten, met als doelstelling echte integraliteit. De cultuur en mens binnen de IT-omgeving zijn hierbij twee belangrijke factoren.

Waarom Lean IT?

Lean IT is een verlenging van de principes van Lean, toegepast op een IT-omgeving. De integrale aanpak richt zich op het maximaliseren van waarde voor de klant door het minimaliseren van verspilling, waar verspilling werk is dat geen waarde toevoegt. Hiertoe dient de cultuur van de organisatie te worden doordrongen van het generieke Lean gedachtegoed. Lean IT gaat over het ontwikkelen en managen van de IT-omgeving, in de zin van de provider, de services, de componenten en de assets (in relatie tot de informatievoorziening) die bijdraagt aan het maximaliseren van de klantwaarde. Lean IT kan het beste worden beschouwd als een ‘mindset’ en in mindere mate als een organisatiemodel of als raamwerk.

Er is een al jaren bestaande afstemmingsproblematiek tussen demand (de vraagzijde van de organisatie naar informatievoorziening, ook wel business genoemd) en supply (de aanbodzijde van IT-services van de organisatie); binnen IT bekend als Business-IT Alignment. Lean IT is in het bijzonder bedoeld voor organisaties die zich bezig houden met het managen van bedrijfsinformatie (information management) en het managen van ondersteunende technologie (information technology).

Wat is Lean IT

Bij Lean IT gaat het vooral om het behalen van een doel, namelijk de creatie van klantwaarde. Dit kan echter alleen als de gehele organisatie bereid is om de Lean-filosofie te ‘adopteren’. Dit is vooral voor een interne IT-afdeling (interne supplier) in een organisatie een lastig proces maar ook voor externe supplyorganisaties is het niet altijd gemakkelijk. De hedendaagse rol van een regieorganisatie (richting en opdracht geven aan de informatievoorziening en IT-ondersteuning) is hierbij een belangrijke factor, zeker als het gaat om ketenintegratie. Voor Lean IT gelden twee kernwaarden: vertrouwen en samenwerking.

Lean IT heeft alles te maken met klantgerichtheid. De demandorganisatie definieert hierbij wat de belangrijkste waarden zijn; de ondersteunende IT-processen worden door de supplyorganisatie ontwikkeld en gemanaged om deze waarden te kunnen leveren. Processen worden door mensen uitgevoerd. Alleen de juiste ondersteuning, leiderschap en begeleiding kunnen de medewerkers naar een continue verbetering helpen van díe IT-processen die echt waarde toevoegen aan de klant. Het benodigde managementsysteem om dit te bereiken betreft Lean Management. Hierbij wordt gebruik gemaakt van diverse hulpmiddelen & technieken om het doel, het leveren van waarde, aan te laten sluiten op de processen en de mensen. Hulpmiddelen & technieken zijn op zichzelf nog niet effectief. Alleen met de juiste mentaliteit (mindset) van alle betrokkenen hebben de hulpmiddelen & technieken pas echt effect. Het is een flinke investering om het individuele niveau van managers op een niveau te brengen als manager met een Lean-mindset.

De kritieke succesfactoren

Cruciaal is de vraag: waarmee dient een organisatie rekening te houden om succesvol te zijn met Lean IT? En wat is beslissend voor het al dan niet behalen van het uiteindelijke doel: maximaliseren van waarde voor de klant door het minimaliseren van verspilling? Het betreft de volgende kritieke succesfactoren:

1. Klantfocus (vraagketen)
2. Waardecreatie (waardeketen)
3. Leveringsfactoren (leveringsketen)
4. Waardecontext (middelen en vermogen)
5. Behendigheid (agility)
6. Leiderschap (zichtbare aanwezigheid)
7. Gedrag & attitude (mindset)

Meer weten?

In december verschijnt het boek “Lean IT – theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving” bij van Haren Publishing.

Het boek biedt de lezer (in principe IT’ers) een helder verhaal over Lean IT. De hoofdstukindeling geeft een logische opbouw gebaseerd op de leidende literatuur. Niet de ‘productgerichte’ structuur c.q. Lean Manufacturing is het uitgangspunt, maar de ‘servicegerichte’ structuur c.q. Lean Management. Het boek geeft ook een aantal meer uitgewerkte en aanvullende onderwerpen.

• Deel 1: van Lean naar Lean IT
  • Introductie
  • Lean Grondbeginselen
  • Lean IT Gedachtegoed
• Deel 2: de toegevoegde waarde en de toepassing
  • De principes van Lean IT
  • Lean IT Dimensies
  • Lean IT Kwaliteitsverbetering
• Deel 3: integratie in de bestaande organisatiestructuur
  • Lean IT Ketenbenadering
  • Lean IT Roadmap

Het boek is bestemd voor iedere leidinggevende, manager, specialist of team, betrokken bij het leveren van IT-services richting een demandorganisatie. Dit kan zijn vanuit ofwel een regieorganisatie dan wel een supplyorganisatie. Het is de eerste Nederlandstalige theorie- en praktijkbeschrijving, specifiek gericht op de principes van Lean, toegepast op een IT-omgeving.