De Lean IT organisatie (volgens Gartner)

‘De organisatie bereikt weinig met Lean IT wanneer medewerkers niet energiek zijn en veranderingen niet goed aankunnen!’

Lean DruppelEr ontstaat meer en meer een organisatie vanuit het perspectief dat er meer middelen op het middenniveau (tactisch/inrichten) dan op het laagste niveau (operationeel/verrichten) ontstaan. Het laagste niveau bevat middelen van ofwel technologische diensten of andere dienstverleners. De ‘lichtere’ technologieën zoals Cloud en SaaS vragen een centralisatie van IT verantwoordelijkheid op het creëren van productiviteit en capaciteiten ter ondersteuning van de strategie met als uitdaging een concentratie van interne resources op het realiseren van toegevoegde waarde in een multi-sourced omgeving.

Het voorgaande kan als ‘lean’ worden aangeduid vanuit het perspectief dat de ICT-organisatie zich concentreert op de essentiële rol die nodig is om waarde te leveren aan de organisatie. De groepen die het beste in staat zijn om de activiteiten (de processtappen) uit te voeren ten aanzien van de specifiek te leveren diensten, zonder dat sprake is van doublures of verspilling, spelen hierbij een belangrijke rol.

Eea is het beste als volgt te onderscheiden:

Gartner - Lean

  • Een CIO en technologisch leiderschapsgroep die verantwoordelijk is voor de strategie, de uitvoering, de architectuur, het risicomanagement en het beheer van het beleid.
  • Een expertisecentrum gericht op business-processen en de centrale rol van IT in procesverbetering, inclusief aandacht voor implementatieaspecten vanuit Six Sigma en lean thinking (A).
  • Een expertisecentrum met verregaande analytische vaardigheden en hulpmiddelen ter ondersteuning van het vergroten van de strategische en operationele waarde van informatie (B).
  • Een agile ontwikkelgroep gericht op nieuwe toepassingen in antwoord op specifieke business eisen en behoeften, waar niet gemakkelijk aan kan worden voldaan door outsourced partijen (C).
  • Een gericht en professioneel service- & vendor management ter ondersteuning van complexe multi-sourced partnerrelaties.

Lean IT is een innovatieve methode om de productiviteit en de capaciteiten voortdurend te verbeteren. Dit geldt ook voor de kenniswerker binnen de IT organisatie. In de IT dienstverlening wordt deze kenniswerker gevraagd om in minder tijd met een oplossing te komen. Processtappen die dan ook geen toegevoegde waarde hebben en dus nutteloos zijn, dienen uit het proces geëlimineerd te worden. Er wordt gestreefd naar perfectie: excelleren in continu verbeteren.
Er wordt vaak onevenredig veel gevraagd van de medewerker, maar ook van de manager. Medewerkers dienen evenwel  gestimuleerd te worden om zich in te zetten voor systematische oplossing en innovatie. De managers coachen hen daarbij, in een organisatiecultuur die gericht is op procesverbetering op dagelijkse basis.
De kunst zit in het voorkomen van een ‘energielek’. Energie is de basisvoorwaarde om productief te zijn en om goed om te gaan met de eisen van de klanten. De menselijke energie is een essentiële resource binnen de organisatie. Helemaal wanneer het gaat om een kennis- en service-intensieve organisatie.

Marktontwikkeling Regievoering

Regievoering: efficiënte inzet van alle beschikbare middelen!

RegievoeringAlgemene trend binnen organisaties was en is vaak nog steeds het beperken van de organisatiecompetentie tot de core business. Logisch, hier ligt immers de bron van waaruit de extrinsieke waarde van de organisatie voortvloeit. Daar waar de stakeholders op zitten te wachten. Door deze trend zijn er veel IT-voorzieningen te koop bij (grote) dienstverleners die nog steeds gouden bergen beloven. Het is immers niet de core business van de klant, maar die van de leverancier in kwestie. Voorbeelden hiervan zijn nieuwe informatiesystemen, nieuwe communicatie systemen of zelfs het uitbesteden van klantcontact aan zogenaamde Call Centers of Shared Service Centers.

Er wordt voorbijgegaan aan de effectiviteit en efficiëntie waarmee deze faciliteiten ingezet en uitgevoerd worden en hoe men daar afhankelijk van is. Sterker nog, vaak bepaalt de kwaliteit van deze voorzieningen de voorsprong waarmee concurrenten op achterstand gezet worden. Het rendement valt tegen waardoor de nieuwe technologie of uitbesteding van de dienst op een teleurstelling uitloopt. Soms als dit het geval geweest is gaat men wederom over tot hernieuwd ‘insourcen’ van een of meerdere IT-diensten.

Bij een effectieve en efficiënte inzet van leveranciers maar ook bij het hernieuwd uitbouwen van een professionele IT-afdeling wordt vaak de regierol (IT-governance) onderschat die de kern van organisatie raakt. Naarmate de core business meer afhankelijk is van een samenspel van faciliteiten wordt deze rol moeilijker en complexer. Gelaagdheid en diversificatie vergroten de risico’s op mismatch en daarmee op ex- en impliciete derving. Dit komt tot uitdrukking in slecht functionerende IT die daardoor leidt tot leveringsproblemen van de kernactiviteit met als gevolg verlies aan marktaandeel of zelfs imagoschade. Het maakt hierbij in feite niet uit of het nu een product of een dienst georiënteerde organisatie betreft.

Het aandachtsgebied omvat de gehele “Business-IT-keten” van Business-development tot IT-beheer en IT-exploitatie. Het zwaartepunt ligt bij “Business-IT-alignment” en eigenlijk beter weergegeven “Business-IT-integration”. Het in stand houden en ontwikkelen van adequate IT is van levensbelang voor organisaties.  De aandacht dient dan ook te liggen op de complete IT dienstverlening; alle activiteiten die nodig zijn voor adequate informatieoplossingen, ter ondersteuning van de bedrijfsvoering van een organisatie, van IT-infrastructuur en applicaties, tot het inrichten en bewaken van IT-processen en de IT-organisatie.

Actuele ontwikkelingen:

  • Verdergaande eisen (garanties) aan de IT-dienstverlening als ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen;
  • Samenwerking (communicatie) tussen verschillende organisaties in een keten;
  • Benutten van technologische vernieuwing die de effectiviteit en efficiëntie verhogen;
  • Duidelijke onderbouwing vooraf van kwaliteit, kosten en levertijden van IT-diensten;
  • Reorganisatie van de IT-dienstverlening a.g.v. shared IT-services en/of bepaalde sourcing;
  • Snel opeenvolgende veranderingen en groei, die structuur en standaardisatie nodig maken;
  • Risicobeheersing 

    van uitval of verkeerde ontwikkelkeuze.

De IT-organisatie van nu transformeert, in tegenstelling tot de traditionele, klassieke IT-organisatie, tot een moderne informatievoorzieningen organisatie en wordt hiermee de regisseur van de informatievoorziening voor de ondersteunde bedrijfsonderdelen.

Sturen en Beheersen

‘De business is (constant) aan veranderingen onderhevig. Tegelijkertijd staat ook op IT-gebied de techniek niet stil. Tel daar een veranderende werkcultuur bij op en de besturing van een IT-organisatie lijkt complexer dan ooit.’

BeheersingsdruppelSturen en beheersen is vandaag de dag een andere opgave dan in de afgelopen decennia. Door veelal het grote aantal informatiesystemen binnen een organisatie moeten managers en bestuurders zich vaak een weg vinden in de veelheid aan data. Deze data zal met behulp van software naar informatie vertaald moeten worden, voordat het bruikbaar is. Deze vertaalmogelijkheden zijn in de achterliggende jaren sterk toegenomen door de geavanceerde software en infrastructurele technieken. Dit breidt de mogelijkheden sterk uit, wat tevens nieuwe informatiebehoefte creëert. Daarnaast leiden externe invloeden tot uitgebreidere informatievraagstukken. In het verleden werd voornamelijk gerapporteerd met informatie over productie en kosten. Die tijd ligt al ver achter ons. Sinds jaren is er veel meer aandacht gekomen voor bijvoorbeeld kwaliteit, veiligheid en logistiek.

De wijze waarop een organisatie is georganiseerd bepaald in belangrijk mate hoe de informatiearchitectuur ingericht dient te zijn en als gevolg hiervan de ontwikkeling van ondersteunende applicaties, infrastructuur en geautomatiseerde processen eruit ziet.

Het ontwerpen, plannen en beheren van de informatievoorziening dient in lijn te zijn met de beoogde organisatietaken en -doelen. Het ontwerpen, plannen en beheren van de benodigde IT-services dient in lijn te zijn met de vraag naar informatievoorziening. Het gebruik en de ondersteuning van de informatievoorziening alsmede de exploitatie van de IT-services zijn vervolgens belangrijke verbeterparameters.

Om tot verbetering van de (IT-)bedrijfsvoering te kunnen komen is een belangrijke voorwaarde dat er sprake is van duidelijke (strategische) organisatie- en afgeleidde IT-doelen. 

  • (Interne) sturing betreft het richting geven aan de wijze waarop een organisatie haar taken moet realiseren binnen de gestelde (wettelijke) kaders en de omgeving (business rules).
    Dit houdt onder andere in het creëren van de organisatorische voorwaarden hiervoor, het vertalen van taken in doelstellingen, plannen en budgetten en de communicatie daarover.
  • (Interne) beheersing betreft het op grond van periodieke en niet periodieke informatie verkrijgen van inzicht in de (mate van) realisatie van de taken en het op basis van die informatie zo nodig bijsturen.
  • Ondersteunende processen zijn de processen die direct dan wel indirect de primaire processen faciliteren.

Het Kwaliteitsvermogen

‘Wat doen om verrassingen te voorkomen en waaraan meten, met welke norm zodat in voldoende mate een voorspelbare uitkomst kan worden geleverd!’

Kwaliteit DruppelVoor veel organisaties is het leveren van kwaliteit iets vanzelfsprekends en betekent het simpelweg de gewone dingen ongewoon goed doen. We weten evenwel dat het leveren van (constante en juiste) kwaliteit één van moeilijkste dingen is. Ook u kunt dit als zodanig ervaren, Een organisatie die zich op kwaliteit richt dient zich bewust te zijn dat binnen een constante cyclus van verandering en verbetering wordt gemanoeuvreerd. Hiertegen ontstaat nogal eens weerstand omdat stabiliteit wordt nagestreefd. Tevens wil de organisatie niet van de omstandigheid afhankelijk zijn maar de omstandigheid beheersen. Het probleem dat u als manager ten aanzien van kwaliteit mogelijk heeft, is over het algemeen te definiëren binnen één van de navolgende onderwerpen:

  • onvrede over de dienstverlening
  • moeilijk te besturen (IT-)organisatie
  • (te) hoge kosten

Bij het vinden van de juiste factoren die nodig zijn om tot een adequaat kwaliteitssysteem te komen zijn er een aantal primaire onderwerpen die aandacht vragen:

  • processen (wat te doen, hoe, wanneer en waar) – de dingen goed doen –
  • producten (systemen, de samengestelde objecten) – de goede dingen doen –
  • personeel (cultuur, organisatie en competenties) – de dingen beter doen –
  • (keten)partners (managed services, het geheel of gedeeltelijk uitbesteedt zijn) – de dingen laten doen –

Lijn

Over kwaliteit is al heel veel geschreven en evenzoveel gepubliceerd. De essentie binnen het kader van informatievoorziening ligt in twee pijlers: de kwaliteitsbehoeften vanuit de Business en de vertaling van deze behoeften door de IT-organisatie in een bruikbare IT-oplossing cq IT-service.
De kwaliteitsbehoeftebepaling is altijd een kosten/baten afweging, onder regie van de Business. Om te komen tot kwaliteit worden de verwachtingen, eisen en condities (identificeren, waarderen en specificeren van hetgeen nodig is) afgezet tegen de mogelijkheden, beperkingen en aannames (taxeren van de risico’s en het elimineren ervan door het nemen van tegenmaatregelen). 

Kwaliteit in z’n algemeenheid betreft het vermogen van een combinatie van processen, producten, personeel en (keten)partners om te komen tot een IT-service die een verwachte waarde levert voor de Business.

Competentiegebieden

Gartner - Competenties‘IT-verantwoordelijkheden zijn gericht op het creëren van de productiviteit en capaciteiten ter ondersteuning van de strategie’

Er worden in basis vijf competentiegebieden onderscheiden. Binnen elk van deze gebieden zijn een aantal primaire aandachts- en verantwoordelijkheidsgebieden.

 1. IT-leiderschap  – De IT-voorziening
 – Samenbrengen IT-strategie met de business strategie
 – Het beheren van de middelen
2. Architectuur ontwikkeling  – Het ontwikkelen van een kader voor het totale IT-ontwerp
3. Bedrijfsverbeteringen  – Business procesanalyse en -ontwerp
 – Project management
 – Het beheren van de gebruikersrelaties
4.Technologische vooruitgang  – Applicatie ontwerp en ontwikkeling
5. Sourcing management  – Tot stand brengen en bewaken van contracten en inkoop


Gartner - LevelsDe afgelopen jaren is een verdere verandering en verbijzondering van IT-organisaties het directe gevolg van verder gaande en verregaande economische, zakelijke en technische krachten. Cloud computing, business process outsourcing, software as a service en de behoefte aan Lean IT zorgen opnieuw voor een drastische IT-vormwijziging. Deze evolutie is ook terug te zien ten aanzien van het voorgaande kader.
Met name een ‘slankere’ IT-infrastructuur is een natuurlijke reactie. Een Lean IT-organisatie wordt gecreëerd door de aandacht te leggen op die middelen in die gebieden waar IT-expertise daadwerkelijk waarde toevoegt. Dit is een significante wijziging omdat bij outsourcing de middelen en verantwoordelijkheden worden overgenomen door een externe leverancier.